Qualità, un concetto che tocca tutta l’azienda

A livello normativo, la qualità punta sempre più su argomenti fondamentali come l’analisi del contesto in cui operano le aziende e la leadership. Il tutto coinvolgendo ogni parte interessata nel processo. G.I.S.I. e Intertek ci spiegano come

di Claudio Bertoli e Alessandro Ferracino

Il concetto di qualità ha sempre avuto un’importanza fondamentale sin dagli albori della storia industriale. Inizialmente le esigenze dei clienti erano perfettamente note agli artigiani, le attività erano svolte in maniera non codificata e l’artigiano basava il suo lavoro sulle necessità del cliente. Con il progresso industriale ci si rese conto che la crescente complessità dei processi produttivi e la necessità di produttività sempre maggiore portavano a una frammentazione delle attività degli operai, con una conseguente bassa specializzazione e una scarsa consapevolezza riguardo il prodotto finale e l’intero processo produttivo.
Tutto questo generava una qualità inferiore alle aspettative. Per cercare di arginare questo fenomeno all’inizio del ventesimo secolo si istituirono dei reparti di controllo, e successivamente vennero introdotte le prime analisi statistiche. Tuttavia questi provvedimenti non furono del tutto risolutivi. Bisogna arrivare alla fine della seconda guerra mondiale quando il Giappone, uscito in ginocchio dal conflitto, ebbe la capacità di applicare i controlli statistici di provenienza occidentale integrandoli con tutti i processi aziendali. Nasceva quindi quella che negli anni Ottanta in occidente verrà definita Qualità Totale, sviluppando metodologie e processi di attuazione molto sofisticati.

L’evoluzione delle normative per un sistema sempre più efficace
Nel 1987 l’International Organization for Standardization (ISO) pubblicò le ISO 9000, normando per la prima volta il concetto di qualità. Nel 1994 lo standard ISO 9000 venne rivisto e venne emessa la norma UNI EN ISO 9001:1994 che definiva i requisiti che un sistema qualità doveva avere per soddisfare le esigenze del cliente.
Ci si accorse però che tale norma era di difficile interpretazione e applicazione, per cui nel 2000 ci fu una riedizione meglio interpretabile, mentre nel 2008 vennero fatti piccoli aggiornamenti. Una svolta sostanziale si ebbe nel 2015 con l’edizione della norma UNI EN ISO 9001:2015, che diventerà completamente operativa entro il 15 settembre 2018, nella quale sono meglio focalizzati i concetti base per avere un sistema qualità il più efficace possibile. Questo si è reso necessario per poter rendere ancora più universale il legame delle interazioni tra l’impresa e il mondo esterno. La norma come era stata disegnata precedentemente non coinvolgeva probabilmente in maniera efficace il “pianeta” azienda, e quindi “fare” la qualità era patrimonio di quei pochi che svolgevano il lavoro per tutti. L’obiettivo della nuova stesura è quello di coinvolgere tutte le parti interessate.
Da notare come la definizione “parti interessate” sia un termine codificato dalla norma per indicare tutti gli attori che concorrono al processo di raggiungimento dell’obiettivo qualità. L’edizione 2015 è stata redatta in 10 capitoli in modo da armonizzarla con tutte le altre norme in vigore. A differenza delle precedenti edizioni il focus non è più sulla parte documentale obbligatoria ma sui concetti di base: non sono più richieste le procedure obbligatorie in precedenza, ma le evidenze sui processi stabiliti dall’azienda per approcciare il proprio business.

La consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato
La novità più rilevante è che l’edizione 2015 dedica interi capitoli ad argomenti fondamentali come l’analisi del contesto e la leadership. L’introduzione del nuovo corpo normativo rispetto ai Sistemi di Gestione riferito al Annex SL ha introdotto alcune novità logiche spesso trascurate a favore di un approccio basato sul rischio, concetto di fatto già concretamente presente in passato. Per interpretare in modo concreto questi due requisiti strutturali, proviamo a individuare riferimenti con risvolti pratici. L’analisi del contesto dell’organizzazione spesso non è chiaramente individuato con questa definizione all’interno della propria quotidianità, ma è estremamente pratico per i bisogni aziendali; si ricerca infatti la consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato attraverso un attento studio di settore, e introducendo il concetto di “parti interessate” – stakeholder che supera quello storico di cliente. In questo panel di requisiti, le organizzazioni devono individuare e descrivere in modo consapevole il proprio posizionamento all’interno del contesto, rappresentato dagli interessi dei diversi “attori” (investitori, soci, management, dipendenti, clienti, fornitori, lo stato o la comunità e via dicendo), per poterne valutare i rischi e identificare le opportunità. Se interpretato correttamente, è ciò che viene svolto dalle organizzazioni mature in modo sistematico, più o meno formalizzato e strutturato in occasione di svariate attività: studi di mercato, redazione di business plan, piani industriali a diversa finalità (finanziaria, strutturale), annual report, piani di riorganizzazione, sustainability report, analisi di materialità e stakeholder engagement.
Tale interpretazione mette in risalto una forte convergenza tra sistema di gestione e sistema di business, massimizzando gli sforzi per un utilizzo diffuso degli strumenti gestionali individuati.

Leadership: verso una maggiore responsabilità del management
Un altro asse portante è costituito dall’attenzione alla leadership che, sostituendo tutti i requisiti storici riferiti alle responsabilità della direzione, muove verso un concetto più moderno di responsabilità, estremamente utile per il funzionamento dell’organizzazione. Deve essere espressa dal management, sostanzialmente attraverso la ricerca costante del coinvolgimento diretto dello stesso senza alcuna possibilità di delega (così come invece era previsto dalle versioni precedenti).
C’è una crescente necessità di evidenziare la coerenza tra politiche, strategie di business e scelte operative dell’organizzazione che deve essere guidata dall’alta direzione tramite esempio, e che deve poter dimostrare tale logica anche attraverso il deployment degli obiettivi. In tal senso, si consiglia sempre più di utilizzare metodi strutturati di deployment (con largo spazio di scelta tra quelli più noti in bibliografia), che garantiscono credibilità negli utenti e facilità di verifica e modifica. Qui si può fare riferimento alla nota x-matrix, di derivazione giapponese, ormai entrata a far parte degli strumenti più noti nell’organizzazione dei progetti. Lo strumento crea un collegamento fisico tra: gli obiettivi di lungo termine strategico, i target puntuali misurabili del prossimo periodo di gestione, i piani operativi di miglioramento, i relativi indicatori di misurazione e le responsabilità per ogni obiettivo.
Ancora una volta uno strumento semplice e diffuso, che permette di adempiere concretamente al rispetto dei requisiti di leadership. Esempi pratici che eviteranno l’inutile “gestione parallela” di strumenti formali finalizzati alla sola conformità normativa e saranno sempre più opportunità intergate

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